Opcja na akcje dla pracowników - ESO ZMNIEJSZAJĄ SIĘ Opcja na akcje dla pracowników - Pracownicy ESO zazwyczaj muszą poczekać na upłynięcie określonego okresu nabywania uprawnień, zanim będą mogli skorzystać z opcji i kupić akcje spółki, ponieważ idea opcji na akcje ma na celu dostosowanie zachęt między pracownikami i akcjonariuszami firmy. Akcjonariusze chcą zobaczyć wzrost cen akcji, więc nagradzanie pracowników, ponieważ cena akcji rośnie z czasem, gwarantuje, że wszyscy mają te same cele. Jak działa Umowa opcji opcyjnej Załóżmy, że menedżerowi przyznano opcje na akcje, a umowa opcji umożliwia menedżerowi nabycie 1000 akcji spółki po cenie wykonania, czyli cenie wykonania, równej 50 na akcję. 500 udziałów całkowitej kamizelki po dwóch latach, a pozostałe 500 akcji - po trzech latach. Przekazywanie oznacza, że pracownik nabywa prawo własności do opcji, a przekazanie uprawnień motywuje pracownika do pozostania w firmie, dopóki opcje nie zostaną nabyte. Przykłady realizacji opcji na akcje Używając tego samego przykładu, przyjmijmy, że cena akcji wzrośnie do 70 po dwóch latach, czyli powyżej ceny wykonania opcji na akcje. Menedżer może wykonywać zakupy, kupując 500 akcji, które są nabyte na 50, i sprzedając te akcje po cenie rynkowej równej 70. Transakcja generuje zysk w wysokości 20 na akcję lub łącznie 10 000 akcji. Firma utrzymuje doświadczonego menedżera przez dwa dodatkowe lata, a pracownik zyskuje na realizacji opcji na akcje. Jeśli zamiast tego cena akcji nie przekracza ceny realizacji, menedżer nie wykonuje opcji na akcje. Ponieważ pracownik posiada opcje na 500 akcji po dwóch latach, menedżer może być w stanie opuścić firmę i zachować opcje na akcje do czasu wygaśnięcia opcji. Taki układ daje menedżerowi możliwość czerpania zysków z podwyższenia cen akcji w dół drogi. Faktoring w wydatkach firmy ESO są często przyznawane bez wymaganego nakładu środków pieniężnych od pracownika. Jeśli cena wykonania wynosi 50 na akcję, a cena rynkowa wynosi 70, firma może po prostu zapłacić pracownikowi różnicę między dwiema cenami pomnożoną przez liczbę akcji opcji na akcje. Jeśli nabędzie 500 akcji, kwota wypłacona pracownikowi wynosi (20 X 500 udziałów) lub 10 000. Eliminuje to potrzebę zakupu akcji przez pracownika przed sprzedażą zapasów, a ta struktura sprawia, że opcje są bardziej wartościowe. ESO są wydatkiem dla pracodawcy, a koszt emisji opcji na akcje jest księgowany do rachunku zysków i strat firmy. Problem z agencją Relacja agencyjna ma miejsce, gdy zleceniodawca wynajmuje agenta do wykonywania pewnych obowiązków. Konflikt, znany jako problem agencyjny, powstaje, gdy zachodzi konflikt interesów między potrzebami zleceniodawcy a potrzebami agenta. W finansach istnieją dwie główne relacje pośrednie: 13 1. Udziałowcy a menedżerowie Jeśli zarządzający posiada mniej niż 100 zasobów zwykłych firm, istnieje potencjalny problem agencji między menedżerami a akcjonariuszami. Kierownicy mogą podejmować decyzje sprzeczne z najlepszym interesem akcjonariuszy. Na przykład, menedżerowie mogą rozwijać swoje firmy, aby uniknąć próby przejęcia w celu zwiększenia własnego bezpieczeństwa pracy. Jednak przejęcie może znajdować się w interesie akcjonariuszy. 13 2. Akcjonariusze a wierzyciele Kredytodawcy decydują się na pożyczanie pieniędzy korporacji w oparciu o ryzyko spółki, jej strukturę kapitałową i potencjalną strukturę kapitałową. Wszystkie te czynniki wpłyną na potencjalne przepływy pieniężne spółki, co jest głównym problemem wierzycieli. Akcjonariusze mają jednak kontrolę nad takimi decyzjami za pośrednictwem menedżerów. Ponieważ akcjonariusze podejmują decyzje w oparciu o swój najlepszy interes, istnieje potencjalny problem dotyczący agencji między akcjonariuszami a wierzycielami. Na przykład, menedżerowie mogą pożyczyć pieniądze na odkupienie akcji w celu obniżenia bazy udziałów korporacyjnych i zwiększenia zwrotu z kapitału. Akcjonariusze zyskają jednak na tym, że będą oni zainteresowani wierzycielami, biorąc pod uwagę wzrost zadłużenia, który wpłynie na przyszłe przepływy pieniężne. 13 Motywowanie menedżerów do działania w interesie akcjonariuszy Najlepsze interesy 13 Istnieją cztery główne mechanizmy motywowania menedżerów do działania w najlepszym interesie akcjonariuszy: Rekompensata menedżerska Bezpośrednia interwencja akcjonariuszy Zagrożenie zwalnianiem Zagrożenie przejęciami 13 1. Kompensacja menedżerska Kompensacja menedżerska powinna nie tylko służyć zachowaniu kompetentnych menedżerów, ale w miarę możliwości dostosowywać interesy menedżerów do interesów akcjonariuszy. Zwykle odbywa się to za pomocą rocznej pensji plus premii za wyniki i udziałów firmy. Akcje spółki są zazwyczaj dystrybuowane do menedżerów jako: akcje wydajności. gdzie menedżerowie otrzymają określoną liczbę akcji w oparciu o wyniki zarządu Spółki. które umożliwiają menedżerowi zakup udziałów w przyszłej dacie i cenie. Z wykorzystaniem opcji na akcje menedżerowie są zbliżeni do interesów akcjonariuszy, ponieważ sami będą akcjonariuszami. 13 2. Bezpośrednia interwencja akcjonariuszy Obecnie większość akcji spółek należy do dużych inwestorów instytucjonalnych, takich jak fundusze inwestycyjne i emerytury. W związku z tym ci wielcy instytucjonalni akcjonariusze mogą wywierać wpływ na menedżerów, a w konsekwencji na działalność firm. 3. Zagrożenie ostrzeliwaniem Jeśli akcjonariusze nie są zadowoleni z obecnego zarządzania, mogą zachęcić istniejący zarząd do zmiany dotychczasowego zarządu lub akcjonariusze mogą ponownie wybrać nową radę dyrektorów, która wykona zadanie. 4. Zagrożenie przejęciami Jeżeli cena akcji pogorszy się z powodu niezdolności kierownictwa do efektywnego zarządzania spółką, konkurenci lub akcjonariusze mogą przejąć kontrolę nad spółką i wprowadzić własnych menedżerów. W następnej części dobrze zbadaj instytucje finansowe i rynki finansowe, które pomagają firmom finansować ich działalność. Eon Do Do Executive File Option Solve Agency Problem Accounting Esej Opublikowano: 23 marca, 2018 Ostatnio edytowane: 23 marca, 2018 Ten esej został złożony przez student. To nie jest przykład pracy napisanej przez naszych profesjonalnych pisarzy eseistycznych. - Kiedy firma o nazwie Enronascends staje się numerem siedem w rankingu Fortune 500, a następnie zapada w kilka tygodni w dymiącą ruinę, jej akcje o wartości grosza, jej dyrektor generalny, powiernik prezydentów, mniej lub bardziej odparowywany, musi gdzieś tam być lekcja. quot - Daniel Henninger, Wall Street Journal. W dniu 02 grudnia 2001 r. Enron Corporation złożyła wniosek o upadłość. Akcjonariusze Enronu stracili dziesiątki miliardów dolarów, ponieważ cena akcji spadła prawie do zera. Zapaść Enronu pokazuje, że asymetria informacji i oportunistyczne zachowanie agentów (kierownictwo, audytorzy) i niezdolność zleceniodawców (właścicieli i akcjonariuszy) do kontrolowania go doprowadziły do jednej z największych bankructw. Problem główny-agent: Teoretycznie zainteresowanie właścicieli firmy lub udziałowców (dyrektorów) i menedżerów (agentów) jest takie samo, ale w praktyce tak nie jest. Problem agencji pojawia się, gdy akcjonariusze (dyrektorzy) wynajmują dyrektorów lub menedżerów (agentów) do podejmowania decyzji, które leżą w najlepszym interesie akcjonariuszy, ale agenci prowadzili działania na własny rachunek, a te działania lub decyzje zmniejszają wartość dla akcjonariuszy. Interes menedżerski może być dywersyfikacją ryzyka, władzą, statusem, prestiżem i osobistym zyskiem z opcji na akcje itp. Aby przezwyciężyć problem agencji, akcjonariusze próbują dostosować interes zarządzania do własnych, tworząc atrakcyjne pakiety wynagrodzeń dla najlepsi dyrektorzy firmy. Premie, podwyżki, promocja, podział zysków, opcje na akcje i groźba zwolnienia to tylko kilka sposobów na rozwiązanie problemu agencji. Przyczyny problemu głównego agenta: asymetria informacji: agenci mają więcej informacji na temat firmy niż dyrektorzy i agenci wykorzystują te informacje do swoich osobistych interesów, co nie jest korzystne dla zleceniodawców. Odmienna preferencja ryzyka: Preferencje ryzyka agenta i zleceniodawcy są różne. Zleceniodawcy są neutralni pod względem ryzyka, ale agenci są niechętni podejmowaniu ryzyka i ta różnica ma wpływ na rentowność firm. Wprowadzenie firmy: Enron był jedną z wiodących na świecie firm zajmujących się produkcją energii elektrycznej, gazu ziemnego, komunikacji oraz przemysłu celulozowo-papierniczego. Została założona w 1985 roku i ma siedzibę w Teksasie. Firma twierdziła, że w 2000 r. Wygenerowała prawie 101 miliardów przychodów. Przez sześć miesięcy z rzędu czasopismo "Fortune" zyskało miano najbardziej innowacyjnej firmy American. W październiku 2001 r. Firma ogłosiła oszustwo księgowe i zweryfikowała sprawozdanie finansowe, a następnie w grudniu 2001 r. Ogłosiła upadłość. Akcje Enron spadły z ponad 90 USD w lecie 2000 roku do zaledwie kilku groszy. Udziałowcy stracili około 11 miliardów z powodu niewłaściwego postępowania kierownictwa w firmie Enron. Więc analizujemy, kto był faktycznie odpowiedzialny za tę stratę. Asymetria informacyjna i oportunistyczne zachowanie agentów (dyrektorów i menedżerów) oraz niemożność kontrolowania przez dyrektorów (akcjonariuszy) sprawiły, że załamanie Enronu stało się katastrofalne. Nasza grupa skupi się głównie na trzech najwyższych kierownictwach i ich pakietach wynagrodzeń, a tymi dyrektorami są: Kenneth Lay (prezes, dyrektor generalny), Jeffrey Skilling (prezes, dyrektor operacyjny) i Andrew Fastow (dyrektor finansowy). Filozofia za wynagrodzeniem dla kadry zarządzającej w Enron: Kompensacja kierownictwa Enronu składała się głównie z wynagrodzenia, premii i opcji na akcje. Znaczna część rekompensaty była powiązana z wydajnością jednostki biznesowej i działalności Enron. Premia kadry kierowniczej była oparta na cenie akcji Enronu. Przyczyna problemu amp Wspieranie dowodów: Kierownictwo otrzymało hojny bonus, jeśli cena akcji Enron przekracza określony znak. Tak więc jedynym celem kierownictwa było podniesienie ceny akcji. Zostały one również nagrodzone lukratywnymi opcjami na akcje, które również podniosły cenę akcji. W roku 2000 całkowite wynagrodzenie K. Lay i Jeffa Skillinga wyniosło odpowiednio 132 miliony i 69 milionów, a ponad 90 z nich pochodziło ze sprzedaży opcji na akcje. 5 Aby podnieść cenę akcji, menedżerowie zaczęli podejmować wysokie ryzyko, rozwijając się w wielu dziedzinach, niezależnie od tego, czy są istotne, czy nieistotne i manipulując rachunkami i oświadczeniami. W ciągu ostatnich 3 lat przed upadkiem Enronu 3 głównych menedżerów sprzedało swoją główną część opcji na akcje. Andrew Fastow (CFO) sprzedał 34 miliony, Kenneth Lay (prezes, CEO) sprzedał 184 miliony i nagrodził premię w wysokości 14,1 miliona, a Jeffrey Skilling (COO) sprzedał 71 milionów i otrzymał premię w wysokości 10,8 miliona.7 Od połowy 1999 roku do 2001 roku Kierownictwo Enronu sprzedało akcje o wartości 1,1 miliarda, co pokazuje, że wszyscy chcą szybko zarobić na opcjach na akcje, zwiększając cenę akcji w krótkim okresie. 6 Aby sprostać oczekiwaniom analityków, menedżerowie zaczęli manipulować rachunkami, podnosząc wyniki i ukrywając zobowiązania firmy. Andrew Fastow (CFO) stworzył tak wiele SPE (podmiotów specjalnego przeznaczenia), aby przenieść zobowiązania Enronu, a tym samym zmniejszyć zobowiązania dłużne Enronu na papierze. Co więcej, w niektórych SPE był promotorem, co było wyraźnym konfliktem interesów, ale zarząd zatwierdził wszystkie te transakcje. Skilling (President) poparł wszystkie transakcje wykonane przez Fastow i przedstawił audytorom fałszywe dokumenty, aby zwiększyć dochody i zyski. Lay (prezes, dyrektor generalny) zaniedbał wszystkie niewłaściwe działania kierownictwa. Dyrektorzy Enronu wykorzystali akcje Enronu jako zabezpieczenia do zawierania transakcji, a jeśli cena akcji spadła poniżej określonego limitu, musieli umieścić więcej akcji lub gotówki. Był to również jeden z powodów utrzymywania wysokiej ceny akcji na rynku. Wszyscy najlepsi dyrektorzy zachęcali wszystkich do kupowania akcji Enronu, ale sprzedawali swoje akcje na rynku, ponieważ znają faktyczne dane finansowe firmy. Poniższy wykres pokazuje udziały sprzedane przez Skilling i cenę akcji, co wyraźnie pokazuje, że ilekroć cena akcji osiągała średnią cenę, sprzedał większą część swojego udziału. Wniosek: problem agencji można rozwiązać poprzez odpowiednie monitorowanie działań agentów. Ponieważ głównym zleceniodawcom jest monitorowanie agentów, wiążą one wynagrodzenie kadry kierowniczej z wynikami firm. Jednak w firmie Enron jedynym kryterium mierzenia wydajności firmy była cena akcji, która oparta była na fałszywych wynikach. Kierownictwo dokonało fortuny sprzedając swoje opcje na rynku ze względu na wysoką cenę akcji. Więc rozwiązanie problemu agencji nie działało w Enronie lub nie zostało poprawnie wdrożone. Kierownictwo powinno być nagradzane w oparciu o długoterminowe wyniki firmy i musi istnieć wiele kryteriów do mierzenia wydajności firm. Na przykład kontrakty powinny ograniczać kwotę zysku, na jaki będą wypłacane premie, aby zmniejszyć krótkoterminowe decyzje przynoszące zysk w stosunku do długoterminowej rentowności przez agentów. Mamy również pewne zalecenia, które firmy powinny rozważyć, aby uniknąć takich incydentów. Podczas gdy firma kontraktowa powinna wyraźnie wymienić Działania, które firma chce zachęcić Działania, które firma chce zniechęcić Opcje na akcje powinny być przyznawane wyłącznie na podstawie trwałych zysków. Dyrektor powinien ściśle monitorować działania agentów.
No comments:
Post a Comment